В книге «Цифровой дарвинизм» Том Гудвин написал: «Культура в некотором смысле определяется худшим поведением, которое вы терпите, и тем, что вы празднуете».
Я стал свидетелем первого в прошлую субботу во время одного из моих редких визитов в местное почтовое отделение.
Мое поручение началось многообещающе, так как в почтовом отделении не было ни одного другого клиента, когда я прибыл.
Я подошел к служащей с теплой улыбкой и искренне поздоровался.
Она ответила без особого энтузиазма, заметив большую сумку с посылками, которые я нес. Это было около 40 книг, каждую из которых нужно было отправить специальным тарифом.
Если вы никогда не отправляли много книг таким способом, я могу сказать, что этот опыт возвращает в забытую эпоху.
Каждую посылку необходимо вручную ввести в систему почтового отделения, которая затем выдает не одну, а две отдельные клейкие этикетки для наклеивания на каждую посылку.
Поскольку мои 40 посылок были адресованы 40 разным адресатам, вы можете представить себе картину.
И как только служащая начала обрабатывать мой заказ, машина для печати этикеток вышла из строя, требуя перезагрузки после каждой этикетки.
А потом начали прибывать клиенты.
Сначала один, потом четыре, и вскоре около дюжины людей, все смотрели с ненавистью на парня с большой сумкой посылок и повышали уровень стресса у служащей, которая, справедливости ради, делала все возможное, чтобы успевать.
Именно тогда все стало по-настоящему интересно.
Другая служащая вышла из-за перегородки, где, предположительно, находятся другие сотрудники.
В руке у нее был напиток, и когда моя служащая попросила ее о помощи, она ответила: «У меня перерыв», и вернулась в святилище задней части помещения, вызвав коллективный вздох у собравшейся очереди клиентов.
Для контекста: более чем через 40 минут она все еще была «на перерыве».
Я дал понять служащей, что она может выписать мне счет, и я отойду в сторону, чтобы позволить ей обслужить некоторых из собравшихся клиентов, многим из которых, возможно, нужна была только марка.
Пока я ждал в стороне, пока служащая обслуживает очередь, я не мог не думать о реакции ее коллеги.
Я думал о культуре и о том, как организации и компании часто определяются самыми незначительными жестами сотрудника первой линии.
Та вторая служащая не просто проявляла неуважение к дюжине или около того клиентов, которые ждали, чтобы решить свои дела и продолжить свою субботу; она публично унижала свою коллегу.
Мы можем определять культуру по-разному, и здесь всегда есть элемент курицы и яйца.
Культура плохая из-за плохих исполнителей, или плохие исполнители появляются из-за слабой культуры?
Насколько плохой должна быть культура, чтобы сотрудник чувствовал себя вправе публично унижать коллегу?
Во многих отношениях то, почему такая культура возникает, менее интересно, чем мощное влияние, которое она оказывает на восприятие потребителя.
Обиженные клиенты не будут рационализировать вашу нехватку персонала, плохое планирование, коммуникационные или управленческие недостатки.
Их реакция часто бывает немедленной и инстинктивной, а выводы имеют долгую жизнь. Мы не быстро забываем плохой опыт и склонны делиться им с другими снова и снова.
Вы не можете владеть своей культурой, если оправдываете плохих исполнителей. И если мы не владеем нашей культурой, я могу утверждать, что ничто другое не имеет значения.
Будь то культура высокой производительности, низкой производительности, высококачественного обслуживания или безразличия, она становится вашим брендом, и если она плохая, стигма стирается гораздо дольше, чем прикреплялась.
Каждая точка взаимодействия с клиентом должна обеспечивать высочайший уровень обслуживания. Сегодняшний ремешок для часов, батарейка или ремонт могут превратиться в отношения на поколения.
Джерри Гринфилд, соучредитель Ben & Jerry's, сказал: «То, что происходит на рабочем месте, так или иначе передается вашим клиентам... Рабочее место, полное радости и духа щедрости, передается».
Этот дух щедрости начинается с того, как наши люди относятся друг к другу, будь то задняя или передняя часть помещения.
